開闢源頭 撙節成本 企業逆境求生策略
20 Mar 2009
在日趨嚴峻的營商環境下，本港再次步入經濟衰退的周期。不少企業受銀行信貸收緊和消費者需求下降的影響，出現資金周轉不靈，以致倒閉潮湧現。因此，企業為求自救，統統絞盡腦汁，想辦法減低資金短絀的壓力，避免陷入財政困難。
各行業選擇的「自救措施」均不盡相同，高消費品行業會以「節流」為重點策略，務求減低消耗和支出，以保留實力，待市道復甦後全力出擊；而低消費或必需品行業則主力「開源」，透過拓展新客戶，確保企業維持穩定的收入，並得以生存下去。
今期我們專訪了日本城、世運(汽車)和翠華餐廳集團，為大家闡述他們如何針對其市場定位，並實施各種開源和節流措施，以求適應現時經濟不明朗的境況。
家品業的開源之道 擴收入途徑、增營運效益
日本城集團行政總裁劉柏輝（Peter）表示，在嚴峻的經濟考驗下，他們會乘勢進攻，視「開源」為最核心的發展策略，以增加集團的收入的途徑。
店鋪以「面積」為重點
在金融海嘯爆發初期，市民的消費意欲的確有明顯的下降，幸而聖誕至新年期間，日本城的營業額已回覆至2007年的水平，甚至有不俗的增長。但Peter認為，即使生意沒有下跌，仍要不斷提升競爭力，因為他們汲取了1997年亞洲金融風暴的經驗。
「當年的金融危機，導致地產市況疲憊，租金下調，讓我們在短短兩年內，分店以倍數增長，由30間增至60間，是集團成立以來，發展最急速的階段，所以我們認為現時也是好時機，應趁機發展，加速分店拓展力度。」Peter透露，日本城目前約有200間分店，銷售網絡已遍佈各區，所佔的市場份額亦一直領先同類集團，因此其擴展策略將會以「面積」為重點。在洽談新約或續租時，更會力爭較大的店鋪面積，期望將分店的平均面積逐一提升，以帶動收入。
產品多元有效開源
打從1991年成立至今，日本城已致力注入不同元素，其銷售類別不限於廚具、浴室、清潔及家務用品等。去年10月，更嘗試在店內售賣影音、鬚刨、洗碗碟機等電器產品，初夏亦計畫引入冷氣機及電視機等大型電器。
現時企業要實現「開源」目標，除了要維繫原有客戶，還要積極拓展新客源。然在芸芸貨中，為何會選擇引入電器產品呢﹖Peter解釋：「泰林結業後，淨下的電器連鎖集團寥寥無幾。與其看著泰林的客戶流失致其他連鎖店，倒不如我們分一杯羹，擴闊業務的發展領域。加上市民選購電器產品時，較著重店鋪的口碑，而藉著我們多年來所累積的信賴度，正可提升消費者對我們的信心。」Peter補充，電器產品的目標銷售額是整體收入的15至20%，但強調不考慮將電器業務分拆至獨立店鋪，因為家庭用品與電器並連一起售賣，可有效營造客流的互動性。
商業客戶成就客路
發展電器業務以外，日本城亦涉足文具業。Peter表示，他們的文具用品銷售反應一直理想，加上發覺香港現時並沒有一間以文具為主題的連鎖店，因此認為文具市場的發展潛力巨大，於是早前便嘗試以連鎖方式，獨立經營了5間名為「文具世代」的文具店，專門為顧客提供不同類型的文具用品及精品擺設。
「以前商業客戶購物，都是透過門市訂貨，於是去年年底，我們決定成立了一個B to B（Business-to-Business）的部門，以針對商業客戶的需要。」Peter表示，現在透過新部門，由中央處理訂單，不僅能快速回應顧客需求，改善客戶服務質素，他們更可以作主動，發掘更多潛在客戶。他直言，該計畫的成效相當好，新的商業客戶數目已達100多個，當中包括學校、老人院及商業機構等。
全港首家戲院茶餐廳
翠華餐廳集團企業策劃副經理Christy Lee表示，他們目前的消費客群以白領及在職人士為主，為了開拓新客戶，今年1月份，與MCL戲院合作，在將軍澳開了全港首家戲院茶餐廳。
「該店處於戲院旁邊，佔地約4,000呎，顧客除了堂食外，亦可以外賣我們的麵包、飲品等食物，帶入戲院內進食。」Christy補充，店內掛了不少電影宣傳產品及中外明星照片。在配合電影主題之餘，亦可營造一個娛樂和飲食集於一身的環境據悉，翠華未來亦會嘗試進一步發展將軍澳這類新市區，開拓家庭市場。
汽車業的節流之道 控制成本開支、加強企業現金流
世運汽車集團主席羅少雄（Paul）表示，受金融海嘯影響，汽車零售方面的業務下跌了不少，他便採用了一系列節流措施。
節流首重緩急有序
在推出各種促銷活動之餘，世運亦加緊實施一系列的節流政策，加強公司的現金流，減低資金周轉不靈的壓力。Paul表示，世運以前會主力發展貴價車市場，因為其利潤較高，但有見市場消費意欲銳減，已轉攻實用或經濟型的汽車市場，以貼合市場的需要和情況。「雖然利潤少了很多，但當務之急是要確保公司能正常運作，所以即使利潤微薄，也要維持一定的成交量。」
他解釋，集團為了減低行銷成本，亦引入「汽車寄賣」計畫，讓賣家在車行內寄賣自己的車輛。「這使車行能運用最小的成本，發揮出最大效果，因為我們不需要一次性付費來買斷汽車的使用權、不需要負擔高昂的保養費，更重要是無須再擔心該車輛是否可順利售出。既有售後佣金收取，為賣家而設的相關配套設施，如汽車清潔費等，也能為車場帶來收入。」
善用和調配現有資源
現金乃企業的命脈，Paul表示，過去不少企業都很依賴銀行借貸，以增加現金流。「以往買回來的車，都會先按給銀行來套現，但現在我們會改向股東籌集資金，以降低利息成本和解決現金流的問題。」他坦言，股東十分樂意為公司投放資金，因為能減少負債比率，他們同樣得到受惠。在日常營運方面，Paul也積極厲行各種節能措施：「隨著油價不斷上漲，我們便將原本用來見客及接載客人的2500至3000cc車輛，改用至1500cc的車輛，以節省成本。」他補充，為了節省運輸費，企業之間的文件內往，會盡力減少以速遞方式來傳送，改由集團本身專責送遞的同事來處理。「生意淡靜時，我們會將車場內空置的車位，以成本的優惠價錢租給客戶，一方面回饋客戶，另一方面亦減輕我們的車場租金成本。」
重視員工促歸屬感
對於有不少企業以裁員來節省成本，Paul認為縮減人手並不是最有效的方法，並坦言：「市道逆轉只屬短暫，但訓練一個人才，卻需要花上很多時間和資源。因此，與其透過裁員來節流，倒不如與員工協商，增加其工作時間，爭取更多生意。」他認為經濟環境不好，員工是有目共睹的，只要有足夠的溝通，相信他們會很願意為公司賣力。」
撰文：Coffee
攝影：Peter
(部分圖片由被訪者提供) |
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