第一屆「卓越僱主大獎」專家教路：視員工如客

07 Nov 2014

不少僱主都願意走入員工的工作間，藉此了解他們的工作情況及需要。

只要願意建立溝通橋粱，自然就能打造雙贏的勞資關係。

有人形容辦公室是一個戰場，對峙雙方是僱主和僱員、上司與下屬。在任何一家公司或機構，若勞資雙方不能齊心同步，甚至勢成水火，很難想像這家公司或機構能夠達致長遠的成功。

不少來自各行各業的企業機構深明此理，愈來愈注重員工關係。人力資源部的功能，亦已超越一般行政角色，在公司發展上發揮更重要的作用。星島報業集團旗下的《Job Market求職廣場》，為表揚能夠真正表現「以人為本」精神的公司或機構，首度舉辦「卓越僱主大獎」。獎項將嘉許在過去一年曾推出領導市場的招聘和挽留人才新招數，或能為員工提供一個優質工作環境的企業，並為企業建立正面的僱主形象，從而吸引更多人才加入。

「卓越僱主大獎」顧問團陣容鼎盛，包括商界人士、人力資源專家，以至學者和傳媒管理層，可從不同角度解構卓越僱主之道。

星島求職廣場出版有限公司出版人及行政總裁陳筱芬博士表示，擁有「卓越僱主」品牌的企業，能增加其在招聘市場的知名度；求職者亦可通過對公司的了解，清楚預期入職後的前景，增加求職興趣；企業亦可讓在職員工更明白公司的福利政策，以此作自我激勵，加強對公司的歸屬感。

視員工為內部顧客
不少企業管理層愛把「員工是公司最重要資產」或「以人為本」掛在口邊，惟「卓越僱主」真正重視僱員福祉。香港中文大學逸夫書院院長、行政人員工商管理碩士課程主任陳志輝教授表示：「企業在維護股東利益和追求領導成績之餘，不可只當僱員為賺錢工具，亦要視他們為公司重要的持份者。只有看重員工的價值，為他們提供發揮的機會，僱員便會作出超越預期的貢獻，締造雙贏之局。」

陳志輝教授認為，僱主和管理層在制定人力資源策略前，須打從由心底?視員工為內部顧客，重要性一如購買公司產品和服務的外在客人。「員工得到善待，對公司的期望得到滿足，自然會為客戶提供優良的服務，最終客似雲來，為公司帶來成功。」

任職於人力資源專業諮詢服務公司 Towers Watson的人力及獎酬高級顧問余頌豪亦帶出「僱員顧客」的概念。他指出：「就像你我以金錢購得心儀貨品，僱傭關係亦可被視為一項交易協議。一般人一天普遍花三分一或更多的時間在工作，亦須付出精神或勞力，換來的除了薪資回報以外，還有甚麼需求？」

余頌豪續解釋，僱傭交易協議界定公司和員工兩者的付出和回報。一般而言，僱員愈滿意交易條款，便愈會積極投入，作出更大的貢獻。與公司營運策略配合的就業協議，是吸引、激勵與挽留員工的重要基本因素。他根據該公司在二十六個國家進行的「2014全球員工意見調查研究」指出，約七成受訪僱員認為，僱主既希望他們了解客人所需，亦要在同一水平下理解員工的期望。不過，表示其僱主可達到此要求的受訪僱員不足五成。

只有滿足員工的需要，方能吸引優秀的人才加入公司，或吸引到表現出色者繼續為公司效力，方稱得上「卓越僱主」。

英國特許市務學會副會長陳祖榮亦提出，僱主、僱員、顧客三者的關係是互為影響。僱主給予員工優質的工作體驗，後者便會傾向主動發揮創意，為客戶提供更好的服務；而顧客亦能感受到員工愉快的心情，令消費過程更見稱心。

陳筱芬博士進一步解釋在工作作間「以人為本」的精神，是讓員工自主、自信、自強，他們便會不斷地開發自身資源，發揮潛能，從而達到認識自身，強調自我、塑造自己。「公司要讓員工理解其明確的發展方向；並要體恤僱員，配合他們的家庭狀況，作出適當的協調。」

培訓非指定動作
她亦認為，舉行有效的培訓課程，可讓員工自我增值，提高工作能力，回饋公司。英國特許市務學會的陳祖榮同意培訓的重要性；他說：「為免培訓流於形式化的指定動作，管理層宜量化其成效和資源投入，例如平均員工培訓時間、工作效率的提升和培訓資源佔營銷額的比例等數據。」

中大陳志輝教授指出，具效能的培訓計畫，不應止於增強員工的能力，以應付當前工作的所需。「管理層應以提升員工質素為己任，鼓勵他們更上一層樓。培訓的設計更可跳出工作的範疇；雖然未必會有即時的效果，但長遠而言，員工會有更大的發揮。」他舉例說，為前綫員工安排的訓練，未必止於銷售的技巧，反而可多重視他們對顧客心理的了解，冀能化學習資料為人生智慧。

Towers Watson 余頌豪引用「2014 全球員工意見調查研究」的數據，指出在招聘時求職者視僱主所能提供的「學習和發展機會」，為第四個重要因素，僅次於「薪酬」、「工作穩定度」和「事業發展機會」；但僱主只視之為排列第六的因素。可見求職者比僱主更重視培訓機會。

聆聽年輕員工的聲音
年輕員工是大多公司的重要組成分子，不但能提供組織持續成長的新血，亦能注入生氣、活力以至新思維，然而管理新世代的僱員卻是另一門學問。陳祖榮建議，管理層宜建立開放式的溝通文化，盡量了解他們的心聲，並要給予清晰的工作目標和指引，以至個人事業發展方向。「在人事管理上，最好有多一點的彈性；譬如在世界盃期間，可容許員工稍遲上班，總比他們清早在辦公室沒精打采為好。」他亦指出，不妨讓年輕員工負責統籌一些公司活動，例如聖誕派對等，有助他們從中學習項目管理，以至建立對公司的歸屬感。

陳筱芬亦同意，公司管理層要多了解年輕員工的工作心態，以至他們對工作的要求和需求。「公司聯誼活動可讓不同部門的員工互相認識，增加彼此的溝通；而舉行輕鬆的定期面談，亦可令管理層多了解年輕同事的想法。」

余頌豪根據同一份研究的數據分析，指出很多僱主並不完全了解員工，特別是年輕一群所重視的價值，因此未能建立具吸引力的僱傭交易協議。「年輕員工願意留在公司工作，除了着眼於薪酬和事業發展空間兩項主要推動因素，他們亦重視假期安排和上下班所需時間。僱主要減低年青同事的流動，不妨考慮讓他們有其他途徑換取更長的年假，或為住在偏遠地區的員工，提供交通津貼、員工巴士服務，甚或安排彈性上班時間，以至容許他們在部分日子可留家工作，有助加強他們對公司的向心力和滿意度。」
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陳志輝教授則認為，清晰的溝通有助管理年輕員工。「管理層應讓員工理解公司的發展方向，並積極廣納他們的意見，可令他們產生工作動力。」陳教授亦提到，溝通不應止於語言層面，有時候一個「Like」、一個笑容以至默許等的身體語言，亦可強化上司與下屬的關係。

註：Towers Watson 人力及獎酬高級顧問余頌豪為本文提供專家意見，而非「卓越僱主大獎」的評審。

首屆「卓越僱主大獎」贏人心創佳績
按時支付薪津；推行基本的員工福利；舉辦某些內部培訓，當然不可以此被稱為最佳僱主。為了吸納和挽留高效人才為公司效力，不同企業已推出既富創意、亦具前瞻性的人力資源策略，以配合公司短、中、長期的發展，方能在市場上取得領先優勢。論對人才的重視和創意的發揮，Google可稱為世界級的典範。星島求職廣場出版有限公司出版人及行政總裁陳筱芬博士指出，Google 的人力資源部門稱為People　Operations，簡稱 POPS。她說：「POPS通過深入了解僱員不同層面的生活，進而採取相應的措施，改善員工的工作環境和福利政策。」公司曾發現員工重視基本工資，多於其他獎勵；管理層因而決定給所有員工漲資百分之十。但現時很多企業則為着保持財務靈活性，以及利用獎賞以激勵員工，卻忽略他們的人心取向。陳筱芬續解釋，Google的終極目標，是解決與工作環境相關的各種問題，從而改善所有員工的工作質素。

首屆「卓越僱主大獎」表揚各行業僱主盡心盡力培訓員工，本?以人為本的精神，積極提供最安心最貼心的工作環境，推出創新招聘及挽留人才計畫，成為員工首選為服務對象之理想企業。「卓越僱主大獎」根據上述評審準則，選出在過去一年真正能置僱員為首位的公司或組織。今期本刊將介紹其中三間獲獎公司，包括時間廊、Saizeriya及FOOTSPOT.，在以人手緊絀見稱的零售行業中，它們推出不少具啟發性的新招數，獲獎可謂實至名歸。本刊將連續五期逢星期五報道其他業界如餐飲業、物流業、美容及健康業，以至物業管理和財務策劃等得獎企業。

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